多年的運營商定制模式為中興營造了一個堅固的圍城，B2C市場的轉型迫切需要中興打破這個僵局，從渠道、產品和品牌進行全面變革。
2014年元旦過后的第一次討論會，呂錢浩出門前因為穿衣問題猶豫再三，直到最后一分鐘才下定決心，決絕地脫下了習慣穿的黑西服，換上花襯衫和休閑褲。
一路上呂錢浩心里都在打鼓，在公司管理層的會上這樣穿真的可以?直到推開會議室的大門，看到其他穿的五顏六色的公司員工，呂錢浩心里的石頭才最終落地。這在以前是極少出現(xiàn)的。作為中興通訊手機產品戰(zhàn)略發(fā)展部部長，呂錢浩更是堅持以身作則，在任何場合都傳遞嚴肅，不拘言笑。
這個改變來源于中興通訊終端事業(yè)部新掌門曾學忠。在曾的想法里，西服代表系統(tǒng)設備企業(yè)的刻板形象，不貼近大眾消費者。“我們要改變，我們要重新定義。我希望用這種‘改變’能給中興手機帶來變化，希望我自己轉變的一小步，能推動中興手機的一大步?！?
2013年最后一天，中興通訊宣布了幾項重大組織架構和人事變動，具體包括：成立終端事業(yè)部并獨立運營，曾學忠將接替何士友全面負責未來終端業(yè)務的運營。
調整的目的只有一個，那就是中興通訊在加速向具有互聯(lián)網思維的“終端戰(zhàn)略”轉型。曾學忠，這個被中興通訊內部稱為“曾十億”的少壯派，在中興通訊營銷一線創(chuàng)造了許多令人驚嘆的銷售業(yè)績，也是基于此，他和消費者用戶的距離更近，能夠最先以用戶體驗為導向，這和中興通訊轉型的步伐一致。
一段時間以來，中興通訊依靠運營商定制模式創(chuàng)下了全球智能手機出貨量排名第四的輝煌。但隨著價格戰(zhàn)的擴大以及小米等互聯(lián)網公司的成功逆襲，運營商定制模式已經不再適用于中國市場，開放性渠道將是未來之選。
曾學忠當然也意識到了這一點。同時對接手手機業(yè)務顯然是有準備的，他不僅對手機業(yè)務思路清晰，就連新發(fā)布的旗艦手機Grand SII的配置都非常清楚。上任一周后，他提出了重新定義的“3C戰(zhàn)略”：首席體驗官 (Chief Experience Officer)、“互聯(lián)網細胞”(CELLS of INTERNET)、聚焦消費者(Consumers Focus)。
不過，他的愿想并不容易實現(xiàn)。中興通訊信奉了十幾年的運營商B2B思維并不容易扭轉，在2013年的智能手機出貨量中，運營商渠道依舊占到了80%。而且在小米這樣能夠玩轉互聯(lián)網公司的沖擊下，曾經的“中華酷聯(lián)”已經變身為“華聯(lián)酷小”，具備互聯(lián)網思維的曾學忠能夠帶領中興通訊沖刺勝利嗎?
困境求破
曾學忠如今有了另一個身份：Chief Experience Officer(首席體驗官)。
最近半個多月以來，曾學忠都要空出時間去參與中興通訊旗艦手機Grand S和Grand Memo每款產品的整個流程，包括產品的定位、研發(fā)、上市以及營銷等。
而更重要的一件事是，體驗過后，曾要告訴該團隊本款產品是否符合它定位人群所希望的體驗，是否具有差異化創(chuàng)新，然后做產品調整?！拔覀円谢ヂ?lián)網細胞，用互聯(lián)網的熱情去擁抱用戶，形成中興自己的粉絲。曾總身先士卒，他的微博、微信公眾號以后都是中興產品的代言人，負責發(fā)布產品?！眳五X浩表示。
這是一個巨大的轉變信號?！霸谝郧?，領導層的決策還停留在評估產品成本、業(yè)績等層面，并不需要親自體驗產品。”呂錢浩介紹。
那時候，運營商定制市場是中興通訊重要的商業(yè)基礎，憑借和全球運營商的合作，中興通訊智能手機順利擠進全球智能手機的前四強，2013年的智能手機出貨量達4000萬臺。
但進入移動互聯(lián)網時代，小米模式大獲成功，2013年8月，小米市值已經突破100億美元，羅永浩的錘子科技手機還沒露面就已融資7000萬元。
中興通訊中國區(qū)手機業(yè)務卻表現(xiàn)不佳。走社會渠道的幾款產品Grand Memo和Grand S銷量都非常慘淡，根據(jù)市場研究公司Canalys的數(shù)據(jù)，2013年第三季度，中興通訊手機在國內的市場份額由上年同期的10%下降到了5%，排名下滑到第七位。
